En las empresas en que el departamento comercial ejerce el liderazgo interno

En las empresas en que el departamento comercial ejerce el liderazgo interno, se da prioridad absoluta a la comercialización de los bienes o servicios y no se evalúa adecuadamente –o simplemente no se evalúa en absoluto– el riesgo que suponen las operaciones comerciales con pagos aplazados.

 

Asimismo en muchas empresas existe una pugna continua entre el departamento comercial que sólo tiene como objetivo aumentar la cifra de ventas, y el financiero que pretende minimizar los costes de financiación y evitar los impagados y fallidos. Este enfrentamiento permanente provoca un mal clima interno y tensiones dentro de la propia organización, en detrimento de la eficacia de la empresa.

 

 

 

La creación del departamento de credit management

Las empresas deben tomar conciencia de la importancia de la concesión del crédito a clientes y materializar esta concienciación en la creación de un departamento de créditos. La delegación de la responsabilidad –así como de la autoridad– para la asignación de créditos a un departamento especializado ha de quedar perfectamente establecida dentro de la estructura organizativa de cada empresa. En algunas empresas los departamentos de crédito y su director sólo ejercen ciertas funciones, por lo que su efectividad es limitada. Para que el departamento de créditos sea verdaderamente eficaz es preciso que se delegue la responsabilidad pero también la autoridad en materia de créditos comerciales. El departamento de credit management desarrollará una serie de funciones con carácter exclusivo, como son el aceptar nuevos clientes a crédito, conceder las líneas de crédito y controlar el riesgo hasta sus últimas consecuencias.

 

En el caso de que una empresa no disponga de un departamento de credit management, las cuestiones relacionadas con la gestión del riesgo comercial son un tema que queda en "tierra de nadie" y su tratamiento es generalmente considerado como una cuestión de poco relevancia que nadie quiere asumir. En muchos casos los distintos departamentos intentan pasarse la pelota los unos a los otros y nadie quiere hacerse cargo del problema. En la mayoría de las organizaciones ni tan siquiera suele existir un equipo especializado –o si existe no está suficientemente capacitado– en la recuperación de los impagados, puesto que no se ha planificado que departamento debe responsabilizarse del recobro de los débitos comerciales.

 

Este hecho conduce a que cuando se producen retrasos en el pago por parte de un cliente, el departamento administrativo-financiero acostumbra a responsabilizar al área comercial de la gestión de cobro –basándose en el principio de que el cobro forma parte del acto de la venta– y procura obligar al departamento comercial a solventar los problemas de cobro con los clientes.

 

No obstante para el departamento comercial –y especialmente para el vendedor– el impagado significa el fracaso de una operación comercial, puesto que el cobro forma parte de todo acto comercial. Un buen vendedor sabe perfectamente que existe una norma fundamental en las ventas: "una venta sólo termina con el cobro de la operación comercial".

 

Cuando los asuntos de impagados están peloteando todo el tiempo de un departamento a otro sin que nadie coja el toro por los cuernos, los grandes beneficiados sin duda alguna son los malos pagadores, puesto que nadie les reclama las deudas pendientes.

 

Esta situación hace que en muchas empresas nadie está gestionando correctamente los riesgos de clientes ni llevando a cabo acciones de cobro de los saldos vencidos de los deudores; es más incluso hay empresas que prefieren abandonar las gestiones de cobro y permiten que el deudor se libre de pagar sus débitos.

Cómo responsabilizar al equipo de ventas del cobro de las operaciones

La mayoría de los comerciales percibe una parte importante de sus retribuciones en forma de comisiones sobre las ventas que han realizado durante un determinado período. Cuando los objetivos de ventas son netamente cuantitativos, muchos vendedores fuerzan las ventas, puesto que a mayor volumen de ventas conseguido, mayores comisiones perciben. Este hecho conlleva que los vendedores ofrezcan aplazamientos de pago a clientes que bajo otras circunstancias deberían pagar al contado, pero la presión por alcanzar los objetivos les lleva a este tipo de actuaciones. Las ventas hechas a este tipo de clientes hacen aumentar el número de impagados y de créditos incobrables. Otra corruptela de algunos vendedores es colocar en un momento dado, más cantidad de producto a los clientes que el que realmente necesitan, aún a sabiendas que no lo van a poder consumir. Los clientes que no han podido absorber las mercancías en su ciclo de producción o no han podido revenderlas a sus propios clientes, tendrán dificultades para pagar las facturas. Tampoco se sentirán psicológicamente demasiado obligados a abonarlas ya que si tienen la sensación de haber sido presionados en la compra, no admitirán ser apremiados en el pago. Otra posibilidad es que al cabo de algunos meses, estos clientes quieran devolver los productos sobrantes y conseguir los abonos correspondientes, por lo que las ventas no se van a poder cobrar nunca.

 

Una forma de implicar a la fuerza de ventas en el cobro de todas las operaciones comerciales es cambiando la base de cálculo de sus comisiones. En lugar de utilizar el importe total de ventas realizadas –como suele hacerse en la mayoría de las empresas– hay que tomar la cifra de ventas cobradas.